虎嗅認為，對需要時刻創新的IT與互聯網公司來說，20000名員工的公司規模，是道門檻，是個詛咒。
20000名員工規模，在傳統制造乃至IT外包公司中，都是小case。富士康，大陸員工即超100萬人，雖說也面臨員工規模龐大帶來的管理難題，但無論如何不會在兩萬即遇卡殼。
而多條產品線、創新競爭激烈的互聯網公司卻不一樣。數起經驗案例表明，員工規模達“20000"，是一個值得高度重視的數字。在這道門檻前后，有覺悟的公司最高領導人，都會操刀對公司的管理架構、文化、員工心態進行大力度調整。
在看國內的案例之前，我們先看下Google的一張圖。
這是關于Google人均營收的趨勢圖。這張圖表告訴我們，Google在2010年第二季度，超過2萬人員工規模后，人均營收的增幅明顯下降，一年后，2011年第二季度，創始人之一拉里·佩奇重任Google CEO，對Google的產品架構、產品發展方向進行重大調整。
好了，現在讓我們來看下國內幾家公司的情況。它們到了員工兩萬人的時候，都會面臨什么問題、做什么呢？
1、共同表象：創始人寫信、發文
華為。2001年，華為員工總數達20000人，營收200多億元。也就是在這一年，2001年2月，任正非發表著名的《華為的冬天》，其中提到：
這三年來的管理要點講的都是人均效益問題。不抓人均效益增長，管理就不會進步。因此一個企業最重要、最核心的就是追求長遠地、持續地實現人均效益增長。當然，這不僅僅是當前財務指標的人均貢獻率，而且也包含了人均潛力的增長。
阿里巴巴。2009年，阿里巴巴吸納6480名新員工，員工總數過兩萬人。年初，春節之前，馬云即在飛機上寫給員工郵件一封，就員工激勵問題發表看法。
騰訊，剛到2萬人規模。5月18日，伴隨騰訊內部結構重組消息的釋放，馬化騰發布致全體騰訊人郵件，“分享這次調整背后的思考以及期許”。
更新：百度，現在越一萬八千人。今年11月初，李彥宏發表“改變，從你我開始”內部講話，呼喚“狼性”、消滅“小資”的說法。
2、寫信、發文的背后，是創始人對公司文化變異的擔憂，希望消滅公司“啃老階層”
任正非，擔心華為狼性基因變淡，居安不思危。
馬云，擔心內部腐敗問題挑戰公司誠信的價值底線。
馬化騰，提出“當團隊規模變大后，很容易會滋生出一些大企業毛病。到底我們如何能夠克服大企業病，打造一個世界級的互聯網企業？”
更新：李彥宏呼吁，呼喚狼性就是要胡蘿卜加大棒。要讓所有員工更明確如果想找一個穩定工作不求有功但求無過的混日子，請現在就離開，否則我們這一艘大船就要被拖垮。
華為內部，曾有“工號文化”，2001年之前入職的、工號在20000以內的員工，與工號20000以外的員工待遇大不一樣，為此，任正非在2007年搞了一個“七千人大辭職”（此舉在當時有規避《勞動合同法》相關規定嫌疑）。
無獨有偶，馬云在2009年底宣布阿里巴巴18位創始人集體辭職，轉變為合伙人，重新競聘上崗。
3、共同癥狀：KPI帶來毛病——內部資源消耗、員工行為的KPI取向而不是創新取向
大公司很難廢止KPI，但阿里與騰訊的實踐都表明，KPI不是一種指向創新的考核手段。KPI，突出表現了互聯網公司本質與大公司管理必需的沖突。
馬云曾表示，
這兩年我們的KPI考核，變的有些機械和僵化，甚至有非常嚴重的大鍋飯現象，對公司的發展非常不利，必須堅決改掉！ KPI不是領導和員工討價還價的結果，而是由下而上的根據對公司戰略的理解和對業務的把握， 提出最合理的指標，以及相匹配的資源，這些指標必須是和上級溝通后達成的共識。
騰訊也深受KPI之害，根據《南方周末》報道：
曾就職于騰訊游戲部門的一位離職員工介紹，為了促進內部競爭，騰訊引入了國際通用的KPI(績效)考量標準。在一些直接盈利的部門，如游戲、電商等，每個人的工資都和KPI掛鉤。部門的績效如何，直接影響部門員工的年終獎金。
這種激勵雖然促進了內部之間的競爭，但也帶來了意料之外的后果。
由于相互之間有競爭，（各小組）之間，很少就各自的創意進行交流，采取的方式通常是，各自帶領下面的團隊開發，“誰先做出來了，誰就是老大”。
負責一款游戲開發的一位（小組）“leader”告訴南方周末記者，“這個行業里最殘酷的競爭，其實是發生在騰訊內部的，因為最強的對手通常都在這里。”
最基層的員工，因為沒有直接背負KPI，所以，尋找好的項目小組，就成了個人的首要大事。在騰訊內部，這被形象地稱為“抱大腿”。
在騰訊內部，對其最核心的資產——QQ的爭奪非常激烈。即時通訊部每天都要處理各個部門發來的各種各樣的需求。
“這其實是對營銷資源的一種惡性透支。”
此前，資深IT人士@徽劍也發博文寫道：
騰訊公司的內部資源爭奪，恐怕是中國互聯網公司最多的。因為每年按計劃可以調配的資源有限，而對于而要完成業績，必然需要爭取一定的資源，這樣，不同部門之間就會很容易發生沖突。在整個騰訊內部經常發生兩個牽涉共同利益的部門，因為資源的爭奪會互相爭斗，隨著產品線的增長，內部機構也越來越多，這樣的事情也越來越多。當騰訊為了保持利潤的不斷增長后，對每個部門都提出明確的KPI完成值，成為了騰訊各部門首要績效考量，每個部門所能做的，就是想方設法多圈自己的地盤，多提高自己部門的業績。
4、共同舉措——重構集團管理結構，主旨是拆分、讓某些業務獨立運營，靈活迎合更精準的市場需求
2011年6月，淘寶宣布分拆為三個獨立的公司：淘寶網，淘寶商城和一淘網。同時，集團宣布新的管理架構，淘寶分拆后的三家公司采用總裁加董事長的機制運營。
騰訊最新的調整，用意也類似，面向互聯網與移動互聯網的六大方向成立六大事業群，并首次在集團下面成立控股公司——騰訊電商控股公司專注運營電子商務業務。
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回顧2010年5月14日，馬云在阿里巴巴2010年全球股東大會上這么說：
我們整個集團有兩萬人，我可以這么講，稍微吹一點牛，不知道中國哪個互聯網公司“吃得消”管兩萬人，我今天把人給他管。光這個管理體系就把他壓死，很多人管3千人就頭痛腦脹，我們管2萬人感覺還不錯。
說自己“感覺還不錯”，馬云夸張了，實則力不從心。隨后的2011年發生的一系列事件證明 ，阿里巴巴要過這道兩萬人管理的大檻，要花兩到三年的時間，它要消化“兩萬人詛咒”帶來的一系列內部問題。一個例子是，在連續每年招人達5000人后，阿里巴巴2012年的招人名額只有200人左右。
騰訊，同樣，固然不裁員，但今年以來已降低了招聘力度。
20000人，對互聯網公司或許真的是一個帶有符號意義的門檻。在這道門檻之前，再天才的創始人、再優秀的團隊，都難免徘徊、盤整，經受階段性挑戰。
接下來，何不讓我們期盼一下百度在20000人時的表現？
據李彥宏透露的數字：百度，其員工規模達到5000人花了8年時間，又在兩年內突破了第二個5000，2011年，百度用一年時間突破了第三個5000。
現在，百度員工超過15000，正向20000逼近……
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