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時間：2020年06月30日
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重回戰略競爭之路
大多數企業最初的成功，來自它們獨特的戰略定位，以及明確的取舍。這些企業的活動都配合定位而行，但隨著時間流逝和成長壓力，企業不斷在不知不覺中妥協。盡管每項改變在當時看來都很合理，但是一連串累進的改變后，許多公司的妥協做法把自己變得和競爭對手沒有兩樣。
今天，歷史性定位已然在一些老企業消失無蹤，它們的挑戰一如新進廠商，在于應如何開始。它們碰到的現象其實很普遍：已具有規模的企業，經營收入卻平平，缺乏明確的戰略。增加產品的種類，并努力增加服務的新客戶群，加上仿效競爭者的活動，讓它們喪失了本身明確而有競爭力的定位。一般來說，只要競爭者有什么，這類企業就想要立即跟進，意圖囊括所有的顧客群。
有許多方法可幫助企業重回戰略競爭之路。首先，應該謹慎檢查目前的所作所為。許多大公司內部，都有一個獨特的核心。要把這個特質找出來，企業必須回答下列問題：
公司的產品或服務中，哪些最具有獨特性?
公司的客戶群中哪些是對公司最滿意的?
哪些顧客、銷售渠道或采購機會的盈利性最佳?
公司的價值鏈中，哪些活動的差異性和效益最高?
這些核心獨特性，會隨時間而漸漸地被掩蓋，只有去除它們，才能發掘支撐企業的戰略定位。在產品項目或顧客類別中，最能帶給企業利益或占最大銷售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下來的挑戰是，重新把焦點放在獨特的核心上，并使它與企業的活動重新整合。通過不予注意或漲價等手法，來放棄核心以外的顧客和產品，而逐漸淡出此一市場。
企業的歷史也可能成為包袱。創辦人當初的愿景是什么?企業當初發展的產品和顧客是哪些?回顧一下，企業可以檢查最原始的戰略，了解它是否仍然有用。一個過去的定位是否能以現代化的方式執行，是否能與現代化的技術和實踐相匹配?這些思考會引發更新戰略的意愿，也會使組織努力重新找回自己的獨特性。這樣的挑戰可以激勵士氣，逐漸形成自信，以因應必要的取舍效應。
企業還可能基于其他原因，有意避免或模糊戰略的選擇。產業內的傳統觀點通常已根深蒂固，更強化了競爭的同質性。有些經理人誤將“以顧客為中心”當成必須服務所有顧客，或回應經銷渠道的每一項要求。其他的經理人則認為應對顧客的需求應保持彈性。
組織的現實也與戰略的做法背道而馳。取舍效應經常令人感到畏怯，有時候冒險作錯決定還會挨罵，不如不作決定來得穩當。企業一窩蜂地彼此模仿，因為大家都假設競爭對手必然知道一些自己不知道的東西。新獲得授權的員工，也會被要求盡可能地在所有方面作改善，盡管他們通常不了解整體的愿景，對取舍效益也缺乏正確的認識。有時企業也無法作出選擇，因為它不愿讓這些受到重視的經理人及員工失望。
文章摘抄于：《競爭論》 作者：(美)邁克爾·波特
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