首創集團：提早準備才能應對不備

    業務轉型：鎖定朝陽產業

    據《創世紀》記載：輾轉到埃及的約瑟成為這個國家的宰相，并預見到世界將在7年豐收之后迎來7年饑荒，于是，他用了7年的時間進行儲備，終于，當饑荒來臨時，埃及依然是最豐足的國家。

    用7年的時間儲備饑荒之年所需，約瑟的故事挪用到企業經營領域，意義非常明顯：面對不確定的環境，提早準備才能應對不備。不知首創的掌舵者劉曉光是否早早地預見到了這次宏觀調控，首創近年來至少做了兩件未雨綢繆的事情：一是產業的轉型定位，二是在2003年6月1日前完成絕大部分土地交易的手續。

    首創最大的一次轉型在2000年，當時確立了以5∶3∶2作為首創的產業結構比例，首創股份公司的水務和基礎設施投資占據集團業務量的50%，成為最大的底盤。很快2001年，首創股份又“棄路從水”，將發展戰略集中于水務市場的投資和運營管理。

    毋庸置疑，中國的水務行業是一個朝陽行業。據估算，新增投資加存量，未來5年內將成長為一個上萬億的市場。而如今，首創股份公司水處理能力已超過600萬噸，其擴張意圖是“立足北京，然后在全國有序、適度的擴張”。目前，首創正看好沿海和一些需求量大、水價走高的新興城市。

    被劉曉光稱為另一個朝陽產業的房地產業自去年121文件開始似乎就進入了一個低迷時期，眾多房地產公司陷入窘境：土地儲備不夠，資金鏈斷裂……劉曉光甚至曾在一天之內，接待了近十撥上門尋求房地產項目合作的業內人士。

    房地產業務占據首創集團投資總額30%，與業內大環境不同的是，公司在北京有20多個項目同時運作，其中不乏百萬平方米的大手筆。談到房地產市場風險規避的辦法，劉曉光坦言四條：1.有合法的手續規范化運作，2.能很快開工搶市場，3.嚴格預算管理中的所有流程，控制好現金流向。4.講品質、創品牌、加速銷售，提高毛利率。

    事實上，首創能夠從容面對此次宏觀調控，一個很重要的原因在于，首創依靠其水務、燃氣、高速路、地鐵和房地產開發組成的產業帶，讓人艷羨地吸引來各種形式的資本。

    “首先構架好產業，把產業構架做大、做好了，才可能有資金、現金流和利潤。”在劉曉光看來，首創對資本市場最大的吸引力是它構架了清晰的產業帶，這個產業帶穩健，有足夠的現金流，規模能夠不斷做大。“憑空做資本市場是沒用的，要用資本市場的血輸入產業，同時也要用好的產業來支撐資本市場的利潤。”

    控制風險：管理能力優先資金規模

    雖然有未雨綢繆之舉，但是擁有強大產業帶的首創，在此次調控中難免有被波及的產業。首創集團的汽車銷售業務受整個形勢的影響較大，其次是證券和基金盈利下降，劉曉光在坦承不利的同時，也為自己“寬心”：“受影響的不是核心業務，證券、股市都是短期波動。”同時，劉曉光又強調，調控對金融市場其實也是一大利好，因為企業對資金的需求產生了。

    雖然在土地儲備和資金來源上并未陷入窘境，但是當記者向置業集團總經理唐軍提出采訪要求時，相對于做水務業務的股份公司總經理潘文堂的積極和友好，唐軍用客氣而謹慎的態度回絕了。也許，這與7月21日置業股份H股轉A股未獲通過不無關系，首創置業30億元的融資計劃被迫暫時擱淺。“雖然置業上市遇挫，但是首創不會因此而為資金發愁，”劉曉光肯定地說。

    約瑟的故事挪用到企業經營領域，意義非常明顯：面對不確定的環境，提早準備才能應對不備。

    記者在采訪中感受到，在管理能力和資金規模兩個因素中，劉曉光更看重前者。劉曉光歸納道，為了避免出現資金運作風險，首創一直在管理中嚴格把握資本結構，不斷搭建、完善產業帶尤其是存量產業帶的構架，并且在擴張中堅持底線：吃得下，管得住。此外，首創強調投資流程的管理和財務預算的管理，并且根據每項業務的財務進度嚴格控制資金流量，對于增量和存量的比例也有較為嚴格的控制，一般來說，存量項目的比率會控制在60%～70%，增量項目為30%～40%。